9月 16, 2022 
デジタルトランスフォーメーションが単なるバンドワゴンではなく、今日のビジネスにおける新しい規範であることは周知の事実です。DXの意義は以前よりずっと適切に認識されていますが、そのような取り組みがテクノロジーに関するものであると認識され、デジタルレディネスが見過ごされていることが非常に多くあります。
実際には、テクノロジーは、人材とプロセスに次ぐ、総合的なデジタルトランスフォーメーション戦略の3つの柱のうちの1つにすぎません。どちらかの柱が無能であると、取り組みのパフォーマンスが低下する可能性があり、時間、お金、労力の無駄になるだけでなく、意思決定者の評判に悪影響を及ぼす可能性があります。
この記事では、個人レベル (別名ユーザーの準備) と組織レベル全体の両方でのデジタルレディネスのトピックに関して最もよく寄せられる質問について説明します。
デジタルレディネス - その意味は？
デジタルレディネス とは、デジタルトランスフォーメーションの過程で導入された新しいテクノロジーによって実現されるデジタル化されたワークフローに移行するための、組織とその従業員双方の準備レベルを表しています。
デジタルトランスフォーメーションの取り組みを成功させるには、ユーザーの準備がどの程度重要 ですか?
日常的にこれらのツールを使用して作業することになる従業員に対して十分な準備をせずに、ソフトウェアの構築や購入を急ぐのは、まったく間違っています。実際、これは、全ITプロジェクトの 70%に対して、デジタル トランスフォーメーションの取り組みのうち実際に成功するのは 30% だけである最も一般的な理由の1つです。
Aonの調査 によると、参加者の 84%が、社内の議題として機敏性と変化への対応力を重要な議論のテーマとして挙げています。また、変化に向けて動機づけられる文化を特定または創造できる組織は、この段階を過小評価している企業と比較して、変革への取り組みが成功する可能性が 4倍 m高くなります。
企業はデジタルトランスフォーメーションへの レディネスをどのように評価 すればよいのでしょうか?
目標を設定したり、ロードマップを作成したり、ソフトウェアを導入したりする前に、デジタル機能の観点から組織の現在の状況を評価することが最優先のタスクである必要があります。
どうやら、これは初歩的な SWOT 分析などでは実行できず、問題の組織に合わせた徹底的な自己評価方法論が必要となります。
正確なアプローチは決して同じではありませんが、利用可能なデジタル対応自己評価ツールのほとんどは、特定の基準と指標のセットに基づいて構築されたアンケートとインタビューを利用しています。このような方法を使用して関連する定性的および定量的データを収集した後、特定の分析、評価、ベンチマークのフレームワークを導入して、それらのデータを洞察力に富んだ実用的な結論に変えることができます。
前述のアプローチを適用した2つの例を見て、そこから何が学べるかを見てみましょう。
A/ デジタルレディネスレベル - DRLツール
DRLツールは、英国の複数の組織の共同の取り組みとして2018年に初めて立ち上げられ、企業が自社の準備状況をベンチマークし、DX への取り組みに優先順位を付け、同様の規模、セクター、地域の他の企業と自社の状況を比較できるようにすることを目的としています。
DRLツールは、リーダーシップ、テクノロジー、価値という3つの異なる柱と10の異なるコンピテンシーに焦点を当てた 1 時間のアンケートで構成されており、全体として、各柱に関する企業のデジタルステータスについての深い理解を提供します。このアイデアは、次のフレームワークを通じて説明できます:
B/ KRI（キー・レディネス・インディケータ）
同様に、KRIのアプローチは、この研究 論文の著者が開発した「デジタルチェック」という自己評価ツールに基づいています。 DRLツールとまったく同様に、KRI を使用すると、企業、特に中小企業がさまざまな側面からデジタルレディネスレベルを評価できるようになります。これらは、戦略、プロセス、インダストリー 4.0、従業員、情報技術、およびデータ セキュリティであり、次の表でそれぞれ D1、D2、D3、D4、D5 に分類されます。この表は、KRIで使用される面接の質問の組み合わせをまとめたものです:
デジタルレディネスの 基準 は何ですか?
アセスメントを終えたら、次のステップに進むために、自分の理想のデジタルレディネスレベルはどのようなものかを振り返る必要があります。
ここでも、各企業は独自のビジネス戦略、期待、リソース能力に基づいて、独自の基準を持つ必要があります。しかし、「デジタルエコノミー新興テクノロジーとビジネスイノベーション」という書籍の中で提案されている以下のフレームワークは、デジタル・トランスフォーメーション・プロジェクトの基準を設定しようとしている企業にとって参考となるものです。
ビジネスで 変化に対応できる文化を育む にはどうすればよいでしょうか?
すべては、今後のデジタルの変化について従業員が何を考え、感じているかに耳を傾けるプロセスから始まります。つまり、「従業員の共感」という考え方に集約されます。
このステップでの仕事全体は、一般的な製品開発におけるユーザー調査や製品マーケティングと非常によく似ており、従業員がターゲットユーザーであり、将来のデジタルトランスフォーメーションへの取り組みが製品となります。
この考え方とアプローチを使用すれば、次の段階を検討して、従業員の観点からデジタルトランスフォーメーションに最適なポジショニングを構築できます:
1. 個人レベル でのデジタルレディネス状況を特定する
今後の変革に向けて、全員が同じ認識を持っていることが理想的です。ただし、ほとんどの場合、そのようなシナリオは起こりません。その代わり、従業員はそれぞれの変化に対してさまざまな反応や態度を示すことになります。これは、セグメントを適切にセグメント化すればするほど、差し迫ったデジタル変化が実施される前にそれらをより効果的に準備できることを意味します。
したがって、主な質問は、このセグメンテーションのステップを可能な限り最も効率的な方法でどのように進めるかということです?
多くの場合、企業はインタビュー、観察、調査などのユーザー調査手法を活用し、従業員のデジタル熟練度を評価するためにある種のテストを組み合わせます。どのようなアプローチを使用する場合でも、根底にある理論的根拠は堅牢で説得力のあるものである必要があります。次のフレームワークに基づいてデータ収集方法を構築することをお勧めします:
#1.
この比較的単純なマトリックスは、個人のデジタルへの対応力の2つの側面、つまり態度と能力に注目します。次に、各ディメンション内の異なるレベルが互いにペアになって、従業員の3つのセグメントが構成されます。以下に示すように、完全に変更準備ができている、準備はできているが能力がない、能力があるが準備ができていない。
#2.
より複雑なアプローチは、Mercer | Mettlによって言及されています。このデジタルレディネス評価ツールは、デジタル・ポテンシャル評価とデジタル熟練度評価の2つの部分から構成され、それぞれ組織内の各個人の将来の能力と現在の熟練度に関係します。
したがって、最初の部分は、Mettl Personality Profiler (人々の行動能力を調べるための一種の性格テスト) と Mettl Test for Abstract Reasoning (認知能力を評価するための非言語論理テスト) の2つのサブツールで構成されます。これら2つのテストでは、参加者を 9レベルのデジタル能力に対応する9つのボックスにグループ化します。一方、ツールの他の部分は、情報とデータのリテラシー、コミュニケーションとコラボレーション、安全性の3つのサブスキルに基づいて人々のデジタル熟練度を評価する 25～30 の MCQ のセットです。デジタル対応のレベルは、「未対応」、「部分的に対応」、「デジタル対応」の3つのレベルであり、以下の図にまとめられています。
どのようなツールを使用する場合でも、セグメンテーションプロセス中に留意すべき基本ルールがいくつかあります。
すべきこと
- 自由回答形式の質問を活用する
- 従業員にテストとセグメンテーションのプロセスを完了する時間を与えてください。質の高いものは一朝一夕にできるものではありません
- デジタルの変化に対して従業員が何を考え、感じているかに耳を傾け、理解しようとする高い意欲/熱心さを示す
してはいけないこと
- 自社のケースに慎重に調整したり適応したりせずに、他社のセグメンテーション手法を採用します
- 仮定に飛び込みます。たとえば、ミレニアル世代の若い従業員は、必ずしもデフォルトでデジタル ネイティブであるとは限りません。実際、デジタル ネイティブとみなされる人々は、変化を受け入れ、絶えず新しさを追求し、既成概念にとらわれずに考えて行動する意欲のある人々です
- 客観的かつ現実的であり続けましょう。場合によっては、組織の現在の状況をまだ変える準備ができていないことを認め、望ましいデジタルトランスフォーメーションを実装する前に、この状況を改善するための適切な戦略を立てる必要があります
2. 従業員のデジタルスキルやマインドセットを向上させるための インセンティブをどのように与えるか ?
関連する研修を企画するとともに、経営者はこれらの取り組みを最大限に活用するために従業員の考え方や好みを理解する必要があります。私たちは、全体として従業員がトレーニングやデジタルトランスフォーメーションの取り組みに参加する可能性を高めるのに役立つ可能性のある上位3つの原則を提案します:
- 残業なし
- 変更とトレーニングは具体的であり、すべての従業員に十分に伝えられており、現在の役割/仕事に有益です
- 変化は、従業員の個人的および職業上の成長、そして理想的には報酬に対する特定の利益と明確に関連付けられています
四捨五入
他の種類のトランスフォーメーションと同様、デジタルトランスフォーメーションも近道では決して実現できません。トランスフォーメーションを成功させるには、組織が内部から外部まで準備が整っている必要があります。これらの取り組みでは、常に人を前面に押し出し、テクノロジーを採用するのは人のためであり、その逆ではありません。このような綿密な準備には時間がかかりますが、効果があり、長く続きます。
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